It's a complex thing and I think I can only comment on a small part here. There was an enthusiasm up until about the year 2000 to sink capital into what otherwise might have been considered as unacceptably high-risk projects. A lot of this was driven by the new internet and electronic commerce thinking that began in the early 90's. More was driven by enthusiasm over the possibility of tapping new markets in the wake of the Soviet Union's collapse. Our company, like hundreds of others, sprung up to invest this newly available capital in technology ventures and emerging markets. This all came to a point in 2000, however, where suddenly the whole thing started to collapse. You may recall the first half of year 2000 when the US capital markets lost nearly half of their value, the Asian markets and the European markets as well, as many of the speculative projects of the preceding few years collapsed. This had consequences far-reaching and influenced the degree to which the investors or the parties thinking of investing capital would be willing to put funds into projects in places like the countries of the former Soviet Union, where the political regime was a bit questionable, and where the risk of economic development remained high.
As this happened, the availability of capital for projects like those MIG was pursuing became more limited. I am sure that that has had some adverse effect on the Georgian economy. It certainly had an adverse effect on MIG as well. To out it simply, all this left us in an overextended situation. By year 2002 we faced some very serious financial strains. There were points during the course of 2002 where analysts were actually speculating as whether or not MIG could survive because of this situation and we began a process of substantial consolidation of our interests.
I actually arrived as MIG's chief operating officer in Europe in January 2002. I had previously been developing mobile communication and internet businesses in China for seven years for a sister Metromedia company. Soon after my arrival in Europe, I began the process of consolidating MIG's business interests in
this part of the world. During the course of that year we sold a lot of our company interests and substantially downsized our overhead costs and corporate level resources … all in an effort to make the company more rational and stable.
The board of directors asked me to take over the company in February 2003 as the chairman and CEO. After examining our remaining business interests, I concluded that two were inherently strongest and offered the greatest possibility of long-term development. These were our interests here in Georgia, principally MagtiCom (although we also have interests in Telecom Georgia and Ayety TV) and our interests in a company called Peterstar, a telephony business operating in northwest Russia. So MIG started focusing its interests around these two businesses and began selling off everything else. Since early 2003, our strategy has been to concentrate our attention and consolidate the forces of the company around these two businesses.
The process we began in January 2003 is now largely completed. MIG has divested its interests in all of its cable and most of its radio properties, and in other telecom properties that it had in the former Soviet world. We're concentrating all of our efforts on developing communications business in Georgia and northwest Russia. I think there may come a time when we may once again turn our attention to expanding into other markets. In this case, I would likely focus on the Caucasus area, centered principally on the MagtiCom business we have built here in Georgia; and on developments in western or European Russia, where we can build on the base created by our Peterstar telephony businesses. Both companies are strong enough to offer opportunities for regional development; and there is even ultimately the opportunity for uniting these two businesses. A very substantial amount of telecommunications traffic flows from Georgia to Russia and from Russia to Georgia. We are already exploring ways in which we can utilize our presence of both of these markets to best advantage.
90-იანი წლების მეორე ნახევარში, ამერიკის შეერთებული შტატების, ევროპისა და აზიის ბაზრებზე, სატელეკომუნიკაციო და საინფორმაციო ტექნოლოგიების ბიზნესის განვითარების საქმეში, საინვესტიციო კაპიტალის უდიდესი რაოდენობა ჩაიდო. დაიწყო ინტერნეტის ბუმი, რაც მნიშვნელოვანწილად განაპირობებდა ბევრ საინვესტიციო გადაწყვეტილებას. მაგრამ მალე ცხადი გახდა, რომ ამ ინვესტიციათაგან წინასწარ მოლოდინს ყველა ვერ გაამართლებდა. ეს პროცესი არა მხოლოდ ევროპასა და აზიაში, არამედ ამერიკის შეერთებულ შტატებშიც დაიწყო. ჩემი თვალსაზრისით ეს არა ახალი, ჩვენთვის უჩვეულო ბაზრის, არამედ მსოფლიოსათვის დამახასიათებელი მოვლენა იყო. საჭირო გახდა ძირეულად შეგვესწავლა საქმიანობის გაგრძელების მომავალი მიმართულებანი და შედეგად შემდეგ დასკვნამდე მივედით: ასეთი მაღალი რისკის პირობებში მასშტაბური ინვესტიციების განხორციელება აბსოლუტურად გაუმართლებელი იქნებოდა.
თუ ნებას მომცემთ ამ კომპლექსური საკითხის მხოლოდ ერთ მცირე ნაწილზე გავაკეთებ კომენტარს: 2000 წლამდე კაპიტალის ინვესტირება მაღალი რისკის მქონე პროექტებში დიდი ენთუზიაზმით ხდებოდა. ამის ერთ-ერთი მიზეზი ინტერნეტის საინფორმაციო კომერციის ზეგავლენის ქვეშ მოქცეული აზროვნება გახლდათ. ვფიქრობ, რომ კაპიტალი ინვესტიციებში იმაზე ბევრად უფრო მეტი ჩაიდო, ვიდრე პროექტებით იყო გამართლებული. და ერთ მშვენიერ დღეს ამ ყოველივემ რღვევა დაიწყო. ალბათ, გახსოვთ, 2000 წლის პირველ ნახევარში აშშ-ს ბაზრებმა დაკარგეს თავიანთი ღირებულების ნახევარზე მეტი, აზიისა და ევროპის ბაზრები კი ისევე მოიშალა, როგორც ზოგიერთი სხვა სპეკულაციური ინვესტიცია. ამან შორს მიმავალი შედეგები გამოიღო და დარწმუნებული ვარ, რომ ზეგავლენა მოახდინა იმ მიდგომებზეც, რომლის მიხედვითაც მომავალში იმსჯელებენ ინვესტორები და საინვესტიციო კაპიტალის მესვეურები, ისეთ ადგილებში ინვესტიციების ჩადებისას, როგორიც ყოფილი საბჭოთა რესპუბლიკებია, სადაც პოლიტიკური რეჟიმი კითხვის ნიშნის ქვეშ დგას და ეკონომიკური განვითარების რისკი მაღალია. ასე, რომ მსგავს ადგილებში განსახორციელებელი პროექტებისთვის კაპიტალი ნაკლებად ხელმისაწვდომი გახადა რამაც, დარწმუნებული ვარ გარკვეული უარყოფითი გავლენა მოახდინა საქართველოსა
და, რა თქმა უნდა, `საერთაშორისო ჯგუფ მეტრომედიას~ ეკონომიკაზეც. მარტივად რომ ვთქვათ `საერთაშორისო ჯგუფი მეტრომედია~ ყოველივე ამან ზედმეტად `გაბერილ~ მდგომარეობაში ჩააყენა. 2002 წლისათვის ჩვენი ბიზნესი სერიოზული სიძნელეების წინაშე დადგა და ფინანსისტები კითხვის ნიშნის ქვეშაც კი აყენებენ ამ სიტუაციიდან გამომდინარე კომპანიის გადარჩენა-არგადარჩენის შესაძლებლობას. ჩვენ დავიწყეთ ჩვენი ინტერესების მნიშვნელოვნი კონსოლიდაციის პროცესი.
2002 წლის იანვარში მუშაობა დავიწყე `მეტრომედიას საერთაშორისო ჯგუფის~ ევროპის მთავარ საოპერაციო ოფიცრად. მანამდე, 7 წლის მანძილზე, ჩინეთში ვმსახურობდი ადგილობრივი ტელესაკომუნიკაციო და ინტერნეტის ბიზნესის განვითარებაზე, რომელსაც `მეტრომედია~ ახორციელებდა. 2002 წლის იანვრიდან ბიზნესინტერესების კონსოლიდაციის პროცესზე ზედამხედველობას შევუდექი. ამ წლის განმავლობაში გავყიდეთ ჩვენი კომპანიის საკმაოდ დიდი წილი და საბოლოოდ შევამცირეთ ზედნადები ხარჯები, კორპორაციული დონის რესურსები. მიზანი ბიზნესის რაციონალურობა და სტაბილურობა გახლდათ. 2003 წლის თებერვლიდან დირექტორთა საბჭომ კომპანიის თავმჯდომარეობა და უმაღლესი აღმასრულებელი ოფიცრობა მთხოვა, წინადადება მივიღე. არსებული ბიზნესინტერესების გადასინჯვის შემდეგ, მივედი დასკვნამდე: შეგვენარჩუნებინა ორი, სათავიდანვე ძლიერი და სამომავლო განვითარების თვალსაზრისით იმედისმომცემი ბიზნესი. ერთი ეს იყო საქართველოში `მაგთიკომი~ (თუმცა ჩვენ გვაქვს წილი `საქართველოს ტელეკომსა~ და `აიეტი ტივი~-შიც) და მეორე _ ჩრდილო-დასავლეთ რუსეთში, კომპანია `პეტერსტარი~, რომელიც სანკტ-პეტერბურგის სატელეფონო ბიზნესს წარმოადგენს. `მეტრომედია საერთაშორისო ჯგუფმა~ დაიწყო ინტერესების კონცენტრირება ამ ორი ბიზნესის გარშემო და სხვა კომპანიების გაყიდვა, რათა ჩვენი ძალების თავმოყრა ამ ორი საქმის გარშემო მომხდარიყო.
ეს პროცესი, რომელიც 2003 წლის იანვარში დავიწყეთ, ძირითადად უკვე დასრულებულია. `მეტრომედია საერთაშორისო ჯგუფმა~ გაყიდა ყველა ინტერესი საკაბელო და რადიობიზნესში, ყოფილი საბჭოთა კავშირის ქვეყნებში კუთვნილ სატელეკომუნიკაციო კომპანიებში. ამჟამად