Page 9 - 98-2-2023
P. 9
ყველაზე მეტი მომ ხ მ არ ებ ელი ირ ჩევ ს. „მოიპ ოვე ლი illustrates that most users choose reliable
დერობ ა ყოვ ელდღე“ (Earn your leadership every day) connectivity. “Earn your leadership every
– ეს მაი კლ ჯორდან ის, მართლაც რომ ბუნების გან და day,“ these words belong to Michael Jordan, a
ჯილდ ოებ ულ ი ლიდერ ის და მსოფ ლ იო ს ყველა დრ ოის natural-born leader and the world’s all-time
საუკეთ ეს ო კალ ათბ ურ თელ ის სიტ ყ ვ ებ ია. ვფიქრობ, greatest basketball player. I believe this is
ჩვ ენ ზუს ტ ად ამ ას ვაკეთებ თ. exactly what we are doing.
როგორ ი ორ გ ანიზ აციუ ლ ი კულ ტ ურ ა დან ერ გ ა What kind of organizational culture has
მაგ თიკომმა საქ არ თვ ელ ოშ ი? MagtiCom introduced in Georgia?
პრ ინ ც იპებ ი, რომ ლებ იც შემდგომშ ი კორპ ორ აციუ ლ ი Principles that eventually become part of
კულტურ ის ნაწ ილი ხდ ებ ა, შესაძ ლ ოა, ორგ ანიზ აციი ს corporate culture may come from any member
ნების მიე რ ი წევრ ისგან მოდ იოდეს, მაგრ ამ მას დიდ of the organization, though it is largely defined
წილ ად დამ ფუძ ნებ ლ ის ხედ ვ ებ ი და ღირ ებულ ებები by the founder’s visions and values. The more
გან ს აზღ ვრავს. რაც უფ რ ო მეტი თან ამშრომ ელ ი იზია employees share these principles, the stronger
რებ ს ამ პრ ინ ც იპებს, მით უფრ ო ძლ იე რია კომპ ანიი ს the company’s organizational culture grows.
ორ განიზაციულ ი კულ ტურა. უპირვ ელ ეს ყოვ ლ ისა, მა Above all, for MagtiCom this means effectively
გთ იკომ ის თვ ის ეს დას ახული მიზ ნ ებ ის ეფ ექტიანად achieving set goals, proper management – in
მიღ წევ აა , რაშიც ცალ სახ ად გვეხ მარებ ა მინ იმალურ ი which minimal bureaucracy really comes in
ბიუ რ ოკ რ ატია , ბიზ ნეს პროც ეს ებ ის სწორ ი მართვა და handy – as well as suitable business process
შეს აბამ ის ი კონ ტ რ ოლი. ამასთან, ეს ეხ ება ყველას – management and relevant control. And this
ტოპმ ენ ეჯ ერ ებით დაწყ ებულ ი, გამოსაც დ ელი ვად ით applies to all, from top managers to new
მყ ოფი ახალ ი თან ამშრომ ლ ებით დამთ ავრებული. employees on probation.
მაგ თ იკ ომის მოქ ნილობ ა და უნ არი, სწ რ აფ ად უპ ასუხ ოს MagtiCom’s flexibility and ability to respond
ცვლილებ ებ ს, სწ ორედ ძლ იე რ ი ორ გ ანიზაციუ ლ ი კულ to changes effectively are factors that account
ტურ ის ნაწ ილ ია . ერ თ ია ქვეყ ნის შიგ ნ ით წარმოქმნ ილ ი for a strong organizational culture. Challenges
გამოწვევებ ი და მეორ ეა გლობ ალ ური კონ ტ ექსტ ი და arising at home, in the country, are one thing,
ტექ ნ ოლ ოგიური პრ ოგ რეს ი. როგ ორც სტ რ ატეგიუ ლ, but global context and technological process
ისე საო პერაც იო დონ ეზე, უსწ რაფეს ად შეგვიძ ლია are something different. We can provide the
ვუპას უხოთ საკან ონმდ ებლო ცვლ ილ ებებ ს აც და მაკ most rapid response to legislative changes
როეკ ონომიკ ურ გამოწ ვ ევებ ს აც. თუ სწ რაფ ი რეაგირ ე and macroeconomic challenges alike, both
ბის უნარი არ გვ ექნებ ა, ლიდერ ობას აც დავ კარგ ავთ. on strategic and operational levels. Without
სრ ულ ი სატ ელ ეკომუნიკ აც იო სერ ვ ის ის უწყვ ეტად და this ability to respond, we will lose our
ხარის ხ იან ად მიწ ოდება კომპ ან იის სტრ ატეგიის უმ ნი leading positions. Continuous, quality delivery
შვნელ ოვ ანესი ნაწილია . ამგვარ გამოწვ ევ ებზ ე გამუდ of telecommunications services is a key
მებით ვფ იქ რობ თ და მზად ვართ შესაბამ ისი რეაგ ირე component of the company’s strategy. We
ბის ათ ვის. constantly weigh up such challenges and are
ready to take action.
კორპ ორ აციულ ი კულ ტურ ა ერთ-ერ თ მთავ არ გამო
ცდას კომპ ან იებ ის შერ წ ყმ ისა და შეძენ ის დროს Corporate culture faces a major test in
(Mergers and Acquisitions) „აბარებ ს“. ცნობილია , რომ the form of mergers and acquisitions. It is
შერ წყმის შემ დ ეგ ყვ ელაზ ე დიდი გამოწვ ევა კორ პორა known for a fact that, next only to mergers,
ციუ ლი კულ ტ ურებ ის შეუ თ ავსებ ლ ობ აა. ჩვენი გუნდ ის the biggest challenge lies in incompatible
საამაყ ოდ უნდ ა ით ქვას, რომ რეკორ დულად მც ირ ე, corporate cultures. To our team’s credit, we
4-თვია ნი ინ ტ ერვალით, ორი გან ს ხ ვ ავებ ულ ი კორ პო have been successful – within record-breaking
რაციუ ლი კულ ტ ურ ის მქონე კომ პან იის (ჯერ კავკას უს intervals of four months – in the merger/
ონ ლ აინ ის საც ალ ო ბიზ ნ ესი, ხოლ ო შემ დ ეგ დელ ტა acquisition and then transformation of two
MyMagti 7
